Ryan Hawk, autor de “The Price of Becoming”, observa há anos por que alguns profissionais avançam rapidamente enquanto colegas igualmente talentosos permanecem no mesmo degrau. Na leitura do Editorial S&N, esse mapa de ações práticas se tornou ainda mais relevante numa economia que exige entregas rápidas e visibilidade constante — fatores decisivos para a promoção profissional.
Quem busca crescer precisa, antes de tudo, brilhar no cargo que já ocupa. Hawk relembra seu primeiro emprego, ainda adolescente, quando precisou pintar as paredes de um galpão e fazer compras de supermercado para o dono de uma transportadora. A lição foi simples: desempenhar cada tarefa com excelência é pré-requisito absoluto; sem isso, não existe conversa sobre novos desafios.
De acordo com o autor, o empregador remunera pelo trabalho atual, não pelo próximo. Por isso, cabe ao próprio profissional desenvolver as competências exigidas para o cargo que deseja. Cursos de improviso aos fins de semana para melhorar a oratória ou sessões matinais de leitura e escrita para lapidar textos são exemplos citados como investimentos fora do expediente que potencializam resultados. O conceito ecoa entre especialistas em Liderança & Gestão ouvidos pela S&N ao longo dos anos: quem transforma tempo livre em laboratório de habilidades amplia o leque de oportunidades internas e externas.
Entregar mais valor do que se extrai
Hawk reforça o papel de se tornar um “empregado de valor excedente”. Em outras palavras, gerar à empresa retornos superiores ao próprio custo, seja em vendas, marketing, recursos humanos ou manutenção predial. Mentorar colegas, antecipar problemas e contribuir para o clima organizacional são atitudes que, segundo ele, tornam a promoção um movimento lógico de negócios, não um favor hierárquico.
Para a S&N, esse ponto dialoga diretamente com metas de produtividade crescentes: quando o colaborador entrega múltiplos de valor, o risco de substituição diminui enquanto a probabilidade de avanço cresce.
A arte de gerenciar para cima
Durante reunião de seu Learning Leader Circle, Hawk ouviu da executiva Stephanie Wernick Barker a máxima que virou mantra entre gestores:
“Good news often. Bad news early. And never any surprises.”
Ele defende que chefias temem surpresas mais do que más notícias. Comunicar vitórias com frequência mantém a liderança informada e confiante; avisar problemas assim que surgem preserva tempo para correções; e garantir que ninguém seja pego de surpresa evita ruídos que costumam custar caro em credibilidade.
O framework se desdobra em práticas objetivas:
- Boas notícias com frequência – E-mails curtos sobre marcos alcançados ou feedbacks positivos de clientes deixam as entregas visíveis sem esperar a avaliação anual.
- Más notícias rapidamente – Problemas tratados de imediato possibilitam realocar recursos e ajustar expectativas, preservando relacionamentos.
- Zero surpresa – Qualquer mudança de prazo, risco ou priorização deve chegar ao gestor antes de ganhar corpo no corredor da empresa.
Conhecer prioridades e aliviar a carga do gestor
Além da comunicação proativa, Hawk sugere mapear as pressões que recaem sobre o chefe. Um analista brilhante, relata ele, produzia relatórios impecáveis que não encontravam eco porque respondiam a perguntas que ninguém fizera. Ao alinhar a próxima decisão importante do gestor, o profissional passou a entregar análises valiosas.
Outro diferencial é facilitar a rotina de quem lidera: assumir tarefas rotineiras sem supervisão, filtrar informações dispersas e chegar a reuniões com contexto pronto. A moeda de troca, lembra Hawk, é tornar a vida de outra pessoa mais simples.
Confiabilidade também entra nessa equação: cumprir prazos prometidos – ou renegociá-los com antecedência – constrói reputação sólida a cada pequeno compromisso honrado. O mesmo vale para gerenciar expectativas: estabelecer fronteiras claras entre entregas comprometidas e objetivos aspiracionais evita frustrações de ambos os lados.
Como agir em situações delicadas
Problemas de recursos, erros próprios e discordâncias estratégicas fazem parte da rotina. Para Hawk, o caminho passa por enquadrar pedidos em metas organizacionais (“Para atingir o número do trimestre, precisamos de apoio extra de design”), admitir falhas com plano de reparo imediato e, quando necessário, discordar com dados na mão e foco no objetivo comum.
No fim, a meta é transformar a relação gerente-colaborador em parceria genuína. Hawk argumenta que, ao dominar a gestão para cima, o profissional deixa de enxergar o chefe como obstáculo e passa a vê-lo como aliado na entrega de resultados. “Ao longo do tempo, você se torna a pessoa com quem os outros querem trabalhar e seguir”, conclui no livro cujo trecho citado foi publicado pela Harper Edge para lançamento previsto em 2026.
Para o mercado, a mensagem é clara: excelência operacional, aprendizado contínuo e comunicação transparente compõem o tripé que mantém o profissional na vitrine das oportunidades internas. E, como ressalta a interpretação da S&N, quem sedimenta esses três pilares constrói carreira anticíclica, menos vulnerável aos altos e baixos econômicos e mais atraente para lideranças que procuram multiplicadores de valor.
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