Lisa Fain, CEO do Center for Mentoring Excellence e coautora de “Bridging Differences for Better Mentoring”, sustenta que a essência da mentoria está na troca mútua, não no repasse unilateral de saberes. A executiva vê o modelo “sábio no palco” como ultrapassado e, muitas vezes, danoso ao crescimento de mentores e mentorados.
O ponto de partida da conversa com Fain foi a lembrança de uma empresária da Filadélfia que decidia a quem mentorar por observação: quem aparecia com frequência, demonstrava curiosidade genuína e fazia o trabalho acabava recebendo ajuda — sem jamais ter pedido formalmente. O recado é simples: a parceria se conquista antes de ser nomeada.
Na visão do Editorial S&N, esse depoimento ressoa em qualquer organização que ambiciona formar líderes. Quando a atitude proativa precede o pedido, a mentoria deixa de ser favor e passa a ser investimento, alinhando expectativas de aprendizado dos dois lados. Para mais artigos sobre construção de lideranças, consulte a categoria Liderança & Gestão.
A reciprocidade como pilar
Segundo Fain, o erro mais comum é tratar mentoria como rota de mão única. Ela resume a falha:
“The first thing a lot of people get wrong is that they don’t understand that mentoring is, at its heart, a reciprocal relationship.”
Para produzir valor real, mentor e mentorado precisam trocar perspectivas: “Foi assim comigo; como pode ser diferente para você?”. Esse diálogo interpretativo, fundamentado em contexto, empatia e escuta ativa, não pode ser plenamente automatizado por inteligência artificial — a tecnologia até simula respostas, mas não vivencia dilemas humanos.
Diferença gera aprendizagem
Outro equívoco recorrente é escolher pupilos que se parecem com o mentor. A busca por conforto mina a diversidade de pensamento e reduz o potencial de inovação. Na explicação de Fain:
“The message you’re sending is, ‘I like you in the ways that you’re like me, so be more like me.’”
S&N observa que o raciocínio ecoa no debate amplo sobre equidade corporativa: conexões intencionais entre trajetórias distintas pressionam vieses, aumentam repertório e preparam empresas para mercados plurais. Como diz um professor de West Coast Swing citado na conversa, “a mudança acontece na dissonância” — na fricção saudável entre olhares diferentes.
Programa é semente; cultura é colheita
Se convencer a diretoria sobre o valor de mentoria não é mais problema, implantar programas que resultem em transformação continua sendo. Fain ironiza abordagens superficiais batizadas de “pair and pray”, que unem duplas e torcem para dar certo. O caminho realmente frutífero é criar uma cultura em que qualquer pessoa se sinta responsável por aprender e desenvolver outros, dentro ou fora de estruturas formais.
Para a S&N, esse movimento indica maturidade organizacional. Em empresas com cultura de mentoria, feedback constante substitui a dependência de treinamentos pontuais; carreira deixa de ser escada vertical para virar mosaico de experiências compartilhadas. O retorno esperado extrapola métricas de RH: alcança engajamento, inovação e retenção de talentos.
Como conquistar um mentor
- Defina claramente o que deseja aprender.
- Identifique alguém que personifique essa competência.
- Comunique o que admira no trabalho da pessoa e solicite uma única conversa.
- Aplique o conselho recebido e depois relate o resultado.
Esse roteiro, inspirado nos relatos de Fain e da varejista da Filadélfia, coloca a responsabilidade de conquista no aprendiz. Ao demonstrar ação concreta sobre o feedback, o profissional sinaliza comprometimento — e pavimenta a relação para novos encontros.
Em síntese, mentoria eficaz não surge de um pedido frio nem de um programa padronizado. Ela floresce quando curiosidade pessoal encontra disponibilidade genuína, e ambos se dispõem a crescer no atrito das diferenças. As empresas que internalizam essa lógica colhem, no médio prazo, uma força de trabalho apta a aprender continuamente em cenário de mudanças rápidas.
Editorial S&N
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