Fast Company Impact Council reuniu 21 executivos de empresas que vão de Liberty Mutual a SAP para responder a uma questão recorrente nas organizações: o que faz a colaboração interfuncional virar resultado concreto? A S&N analisou as respostas e encontrou um fio condutor que combina alinhamento de propósito, métricas partilhadas e relações de confiança.
Colocar marketing, operações, finanças e produto na mesma mesa já é quase regra, mas transformar esse encontro em execução coordenada continua sendo um desafio. Na prática, mostraram os entrevistados, isso só acontece quando cada área entende claramente qual problema resolve, em que medida será cobrada e por que o objetivo coletivo deve prevalecer sobre metas individuais. O tema ecoa discussões recorrentes em Liderança & Gestão, sobretudo em organizações que tentam acelerar inovação sem perder eficiência.
21 práticas de quem vive o problema
- Ajay Tejasvi (TLEX) sustenta que o primeiro passo é alinhar todos ao mesmo problema, substituindo coordenação por “propriedade compartilhada”.
- Adam L’Italien (Liberty Mutual) incorpora a colaboração no próprio modelo operacional, evitando que ideias fiquem isoladas no P&D.
- Manoj Raghunandanan (Insulet) afirma que sentir-se valorizado, enxergar impacto e perseguir uma meta comum triplica a chance de superação de expectativas.
- David Klanecky (Cirba Solutions) recomenda envolver stakeholders já no início de cada iniciativa e manter comunicação aberta até a entrega.
- Dennis Anderson (ArcBest) parte de um desafio bem definido: decisão melhora, execução se fortalece e adoção acelera.
- Chris Bailey (Bailey Brand Consulting) compara o processo a uma democracia: “bagunçado”, porém eficaz quando cada voz é ouvida.
- Emily Kortlang (Yerba Madre) coloca empatia no centro: “Se eu não sei o nome do seu cachorro, ainda não chegamos lá”.
- Lindsey Witmer Collins (WLCM App Studio) prefere equipes pequenas e coesas, sustentadas por respeito mútuo e encontros semanais.
- Hala Hanna (MIT Solve) segue o modelo “banda de jazz”: contexto claro, espaço para improviso e confiança mútua.
- Regan Parker (ShiftKey) faz “teach-ins” trimestrais para explicar o trabalho de sua área e, assim, reduzir atritos.
- Susan Watts (SPACECRAFT) cria momentos formais para questionar premissas e incentivar contribuições além dos papéis tradicionais.
- Neil Barrie (21st Century Brand) equilibra “valor mútuo” com autoridade suficiente para manter todos engajados.
- Muneer Panjwani (Engage for Good) desenha métricas tão claras e atraentes que eclipsam agendas individuais.
- Meredith Rosenberg (NU Advisory Partners) transforma colaboração e transparência no padrão cultural, não na exceção.
- Bo Zhao (Baby Gear Group) define um “North Star” que serve de bússola quando equipes se desviam.
- Amanda Cimaglia (James Hardie) começa pelo resultado desejado e garante que cada especialista saiba como contribui.
- Andra Vaduva (SafeSpace) impõe um único indicador compartilhado e afirma que incentivos movem mais que personalidades.
- Arin Bhowmick (SAP) promove encontros presenciais em torno de trabalho real, não de apresentações, até que todos defendam o mesmo desfecho.
- Todd James (Aurora Insights) prefere times enxutos, mandato claro e responsabilidade direta — nada de comitês eternos.
- Ben Jeffries (Influencer) age como integrador: alinha informações e garante autonomia tática dentro da estratégia maior.
- Melissa Puls (Ivanti) só considera vitória quando marketing, vendas e pós-vendas batem metas conjuntas, não indicadores isolados.
“Quando as pessoas entendem o objetivo maior e confiam umas nas outras, a colaboração deixa de ser mera coordenação e vira propriedade compartilhada.” — Ajay Tejasvi, TLEX
Por que isso importa para o mercado
Na leitura do Editorial S&N, o consenso entre executivos de setores tão distintos sugere que a colaboração interfuncional já não é diferencial competitivo, mas requisito de sobrevivência. Em meio a orçamentos comprimidos e pressão por inovação, métricas únicas e confiança se tornaram os novos catalisadores de desempenho. Companhias que ainda tratam interação entre áreas como evento extraordinário tendem a perder velocidade frente a concorrentes que estruturaram processos, incentivos e cultura para operar em rede.
Para equipes brasileiras, vale observar dois pontos recorrentes nas falas: o uso de um indicador comum — custo, receita ou satisfação do cliente — como antídoto a vieses departamentais; e a insistência em rituais de convivência real, do design review presencial à conversa casual sobre o cachorro do colega. Ambos reforçam o que os 21 líderes repetem, cada um à sua maneira: colaboração começa e termina em gente, não em organogramas.
Editorial S&N continuará acompanhando como empresas no Brasil traduzem essas práticas em resultados mensuráveis, sobretudo à medida que a adoção de modelos híbridos de trabalho impõe novos desafios à construção de confiança.
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